Teamkonflikte sind lösbar

Einige Konflikte in der Schule betreffen gleich einen Großteil des Kollegiums. Diese Teamkonflikte sind schwer in den Griff zu bekommen, weil Sie als Schulleiter das Geflecht von Interessen, Solidaritäten und Animositäten nicht mehr entwirren können. Bei gemeinsamen Entscheidungen in den Schulkonferenzen überstimmt eine Fraktion die andere, die wiederum alle Vorschläge der ersten Gruppe blockiert. In solchen so genannten Systemkonflikten sollten Sie nicht ganz allein vermitteln. Beraten Sie im Schulleitungsteam über Strategien zur Konfliktlösung und bringen Sie sie gemeinsam ins Kollegium ein.

Beispiel: 2 Grundschulen werden zusammengelegt. Frau Schön ist die Wortführerin der Arbeitsgruppe "Diagnosekompetenz der Lehrkräfte" mit dem Ziel, begabte Schüler stärker zu fördern. Sie wird in allen Vorschlägen jedoch von einer Gruppe um Herrn Heinz blockiert mit dem Vorwurf, Selektion statt Förderung zu betreiben.

Diese Konflikte sind nicht in Einzelgesprächen lösbar, denn die Vertreter der Gruppen sind nur die Spielbälle der Gruppendynamik. Als Schulleiter laufen Sie Gefahr, von den einzelnen Fraktionen vereinnahmt zu werden. Damit verlieren Sie das Vertrauen der anderen. Sie sollen keine inhaltlichen Lösungen liefern, sondern ein konstruktives Verfahren einführen, das die festgefahrenen Feindlinien durchbricht. Fertigen Sie dazu im Leitungsteam eine Landkarte der Unstimmigkeiten nach den folgenden Fragen an:

• Welche Allianzen bestehen zwischen den Kollegen?
• Zwischen welchen Lehrergruppen herrschen Spannungen und Blockaden?
• Wer steht sich neutral gegenüber?

Beispiel: Die Gruppen sind schon vor der Zusammenlegung entstanden. Zwischen Frau Schön und der ehemaligen Leiterin der einen Schule besteht ein verdeckter Konflikt. Frau Schön sieht die Interessen der alten Schule mit meist deutschsprachigen Schülern nicht genug berücksichtigt. Herr Heinz hingegen hatte ein sehr gutes Verhältnis zu seinem ehemaligen Schulleiter vor der Zusammenlegung. Diese Schule hatte einen hohen Anteil von fremdsprachigen Schülern.

Bei länger anhaltenden Spannungen im Kollegium macht sich schnell ein Gefühl der Ohnmacht breit. Dann haben die Blockierer erreicht, was sie wollen. Um den Teufelskreis zu durchbrechen, notieren Sie Stichworte zu folgenden Punkten:

• Benennen Sie klare Verhaltensweisen, die Sie als störend empfinden.
• Überlegen Sie den möglichen Nutzen aus der Sicht der Störer.
• Beschreiben Sie das akzeptable Verhalten.
• Was tut das Kollegium, damit das störende Verhalten weiterbesteht?
• Welchen Nutzen haben alle Beteiligten davon?
• Was können Sie und die Kollegen tun, damit das Störverhalten unattraktiv wird?

Dazu lassen Sie Mitglieder des Schulleitungsteams in die Rolle der Akteure schlüpfen. Sie werden verblüfft sein, welche Erkenntnisse sie dabei gewinnen.

Beispiel: Die Interessenvertreter versuchen, die Errungenschaften ihrer alten Schule zu erhalten. Da die Zusammenlegung der Schulen jedoch damals nicht offen thematisiert wurde, konkurrieren die Lehrer nun um die Schulentwicklung. Je weniger die Schulleitung ihre Interessen ernst nimmt, umso heftiger verteidigen sie indirekt ihr "altes System".

Sie können diese Teamkonflikte im Kollegium nur dann in den Griff bekommen, wenn die Schulleitung geschlossen auftritt. Deshalb einigen Sie sich auf die folgenden Punkte:

• Warum muss die aktuelle Situation geändert werden?
• Wie soll die Situation in Zukunft aussehen?
• Welchen Nutzen bringt diese Änderung allen Beteiligten?

Beispiel: In welcher Situation hat der Konflikt der beiden Schulen keine große Rolle gespielt? Was wird passieren, wenn Sie im Kollegium Verständnis formulieren, dass die mit viel Energie geschaffenen Strukturen beider Schulen wertvolle Hilfen sind?

Erstellen Sie einen Handlungsplan, wie Sie die Bearbeitung der Teamkonflikte im Kollegium am besten umsetzen möchten. Im Regelfall benötigen Sie für so grundlegende Gruppendynamiken einen unbeteiligten externen. Führen Sie einen Fortbildungsnachmittag durch und stellen Sie den Dissensdialog als Methode zur Konfliktlösung in Gruppen vor.

Ziel: Finden von wechselseitigem Verständnis für die unterschiedlichen Interessen, Auffassungen, Meinungen, Erwartungen und Befürchtungen. Sie streben dabei nicht sofort einen Konsens an. Die Unterschiede dürfen bestehen bleiben. Sie wollen in erster Linie die Art der Auseinandersetzung verbessern.

Blicken Sie noch einmal zurück: Wie erfolgreich war Ihre gemeinsame Strategie? Erkennen Sie, dass Ihre Hoffnung gestiegen ist, die Auseinandersetzung in konstruktive Bahnen zu lenken.